'Keserakahan Itu Baik' - Remunerasi, Motivasi, dan Organisasi
Sedang mencari info tentang 'Keserakahan Itu Baik' - Remunerasi, Motivasi, dan Organisasi ? Jika itu yang Anda cari maka sekarang Anda sedang berada dihalaman yang tepat karena kami
Primary 1 merupakan website terpercaya. Untuk Informasi lebih Lanjut, Anda bisa langsung hubungi kami di Contact Us
Budaya bisnis tahun 1980 di Amerika Serikat dan internasional sangat menekankan pada penghargaan pribadi atas dasar bahwa individu yang bermotivasi tinggi dapat mengubah organisasi dan masyarakat. Contoh ekstrem dalam film adalah Gordon Gekko di Wall Street yang menyatakan bahwa keserakahan itu baik. Tahun 90an, bagaimanapun, telah melihat perusahaan-perusahaan mengalami trauma dan bangkrut oleh penggunaan remunerasi yang tidak tepat sebagai seorang motivator. Namun keberhasilan perusahaan besar telah dibangun berdasarkan sistem remunerasi berbasis hadiah. Phones4U baru-baru ini dan Allied Dunbar di pasar jasa keuangan adalah contoh sebelumnya.
Bank Barings yang terkenal memiliki pedagang perorangan dalam bonus dalam jutaan namun dalam jangka panjang individu yang termotivasi ini tidak memenuhi tujuan perusahaan. Selain itu, bahkan ketika sistem penghargaan individu didasarkan pada indikator kinerja yang sepenuhnya tepat, yang menghasilkan kesuksesan organisasi dan dia dihargai, mungkin masih ada masalah yang timbul dari perbedaan besar antara gaji orang senior dan orang-orang dari manajemen menengah. Sistem pembayaran yang menekan atau menurunkan motivasi 10 orang untuk setiap orang yang dimotivasi mungkin bukan yang terbaik untuk organisasi.
Organisasi yang bijak karenanya berusaha untuk memberi penghargaan dan memotivasi semua staf sehingga staf bertindak penuh semangat untuk memajukan kepentingan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang dan merasa mereka diperlakukan dengan adil. Namun harus ada hubungan yang tepat antara item-item di mana mereka dihargai dan tindakan yang dapat mereka ambil untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan.
Organisasi yang bijaksana menerima bahwa:
• Adalah masuk akal bagi manajer individu untuk bertindak sesuai dengan kepentingannya sendiri.
• Manajer bekerja untuk orang-orang bukan organisasi dan ingin menyenangkan atasan yang terdekat dengan mereka, atau gagal, kelompok sebaya mereka.
• Manajer ingin mencapai dan akan tertarik pada tugas-tugas di mana mereka tahu mereka dapat berhasil, biasanya menguntungkan jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang.
Implikasi yang jelas adalah bahwa organisasi harus meletakkan beberapa dasar sebelum mengandalkan struktur penggajian untuk mengubah kinerja dan perilaku. Dengan kata lain, manajemen dan sistem organisasi harus seimbang dengan sistem remunerasi.
Ada 5 pra-kondisi utama untuk pemasangan struktur hadiah yang efektif.
1. Pengukuran: “Jika Anda tidak mengukurnya, Anda tidak akan mendapatkannya”. Ada berbagai sistem pengukuran yang Balanced Scorecard, yang menetapkan beberapa tujuan dan digunakan oleh Tesco, mungkin yang paling dikenal.
2. Pemantauan: Jika ukuran kinerja tidak dipantau dengan baik atau hanya dipantau dalam tinjauan pada akhir tahun, dapat memberi sinyal kepada manajer bahwa mereka tidak terlalu penting atau, lebih buruk lagi, kegagalan itu dapat diterima dengan menyediakan semua manajer gagal bersama.
3. Kontrol alat untuk pekerjaan: Organisasi harus memastikan bahwa individu tidak terlalu bergantung pada faktor di luar kendalinya untuk mencapai ukuran kinerja yang ditetapkan (ini adalah 'bagaimana' bagian dari persamaan).
4. Konsistensi: Memastikan bahwa faktor organisasi jangka pendek tidak terlalu mempengaruhi manajer atau mendorong mereka dari tujuan nyata mereka. Organisasi juga harus memastikan bahwa desainnya sendiri (birokratis atau longgar) sesuai dengan apa yang diminta oleh manajer.
5. Penghargaan dan strategi yang sejalan: Sebuah organisasi yang mencapai strategi yang jelas bukanlah suatu peristiwa yang akan terjadi di masa depan; ini adalah sebuah perjalanan. Sistem remunerasi dapat dimasukkan ke dalam organisasi bahkan ketika memiliki strategi yang relatif kacau yang menyediakan perselisihan organisasi dan manajemen yang diselesaikan dengan mengacu pada strategi dan "kartu skor seimbang". Hanya dengan demikian akan ada tekanan pada organisasi untuk memperbaiki strategi, struktur, dan sistem remunerasi.
Berdasarkan kelima kondisi pra ini, ada daftar periksa 10 faktor yang harus dicapai oleh struktur imbalan dan hadiah yang efektif:
1. Mendukung strategi bisnis
2. Mendorong perilaku yang diinginkan
3. Penghargaan kinerja yang relevan
4. Bersikaplah adil
5. Sangatlah penting
6. Jadilah efisien pajak
7. Tepat waktu (Hadiah harus dilakukan dekat dengan pencapaian)
8. Menggabungkan penghargaan non finansial (Pengakuan bisa sepenting uang tunai)
9. Bersikap tegas (Bonus yang hilang karena target yang hilang tidak dapat dipulihkan sedangkan kenaikan gaji hanya ditunda sampai target tercapai)
10. Jernihlah
Untuk anda yang masih bingung dalam pembuatan produk
kosmetik, kini di jasa maklon kosmetik murah surabaya menyediakan jasa
pembuatan produk personal seperti sabun herbal, body lotion, day cream, body
care, skin care dan produk kosmetik milik anda sendiri. Jendela yang bersih dan
berkilau terang menambahkan tampilan baru ke setiap rumah. Seperti furnitur,
jendela memerlukan metodologi pembersihan mereka sendiri agar tetap terlihat
baru dan rapi.
Budaya bisnis tahun 1980 di Amerika Serikat dan internasional sangat menekankan pada penghargaan pribadi atas dasar bahwa individu yang bermotivasi tinggi dapat mengubah organisasi dan masyarakat. Contoh ekstrem dalam film adalah Gordon Gekko di Wall Street yang menyatakan bahwa keserakahan itu baik. Tahun 90an, bagaimanapun, telah melihat perusahaan-perusahaan mengalami trauma dan bangkrut oleh penggunaan remunerasi yang tidak tepat sebagai seorang motivator. Namun keberhasilan perusahaan besar telah dibangun berdasarkan sistem remunerasi berbasis hadiah. Phones4U baru-baru ini dan Allied Dunbar di pasar jasa keuangan adalah contoh sebelumnya.
Bank Barings yang terkenal memiliki pedagang perorangan dalam bonus dalam jutaan namun dalam jangka panjang individu yang termotivasi ini tidak memenuhi tujuan perusahaan. Selain itu, bahkan ketika sistem penghargaan individu didasarkan pada indikator kinerja yang sepenuhnya tepat, yang menghasilkan kesuksesan organisasi dan dia dihargai, mungkin masih ada masalah yang timbul dari perbedaan besar antara gaji orang senior dan orang-orang dari manajemen menengah. Sistem pembayaran yang menekan atau menurunkan motivasi 10 orang untuk setiap orang yang dimotivasi mungkin bukan yang terbaik untuk organisasi.
Organisasi yang bijak karenanya berusaha untuk memberi penghargaan dan memotivasi semua staf sehingga staf bertindak penuh semangat untuk memajukan kepentingan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang dan merasa mereka diperlakukan dengan adil. Namun harus ada hubungan yang tepat antara item-item di mana mereka dihargai dan tindakan yang dapat mereka ambil untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan.
Organisasi yang bijaksana menerima bahwa:
• Adalah masuk akal bagi manajer individu untuk bertindak sesuai dengan kepentingannya sendiri.
• Manajer bekerja untuk orang-orang bukan organisasi dan ingin menyenangkan atasan yang terdekat dengan mereka, atau gagal, kelompok sebaya mereka.
• Manajer ingin mencapai dan akan tertarik pada tugas-tugas di mana mereka tahu mereka dapat berhasil, biasanya menguntungkan jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang.
Implikasi yang jelas adalah bahwa organisasi harus meletakkan beberapa dasar sebelum mengandalkan struktur penggajian untuk mengubah kinerja dan perilaku. Dengan kata lain, manajemen dan sistem organisasi harus seimbang dengan sistem remunerasi.
Ada 5 pra-kondisi utama untuk pemasangan struktur hadiah yang efektif.
1. Pengukuran: “Jika Anda tidak mengukurnya, Anda tidak akan mendapatkannya”. Ada berbagai sistem pengukuran yang Balanced Scorecard, yang menetapkan beberapa tujuan dan digunakan oleh Tesco, mungkin yang paling dikenal.
2. Pemantauan: Jika ukuran kinerja tidak dipantau dengan baik atau hanya dipantau dalam tinjauan pada akhir tahun, dapat memberi sinyal kepada manajer bahwa mereka tidak terlalu penting atau, lebih buruk lagi, kegagalan itu dapat diterima dengan menyediakan semua manajer gagal bersama.
3. Kontrol alat untuk pekerjaan: Organisasi harus memastikan bahwa individu tidak terlalu bergantung pada faktor di luar kendalinya untuk mencapai ukuran kinerja yang ditetapkan (ini adalah 'bagaimana' bagian dari persamaan).
4. Konsistensi: Memastikan bahwa faktor organisasi jangka pendek tidak terlalu mempengaruhi manajer atau mendorong mereka dari tujuan nyata mereka. Organisasi juga harus memastikan bahwa desainnya sendiri (birokratis atau longgar) sesuai dengan apa yang diminta oleh manajer.
5. Penghargaan dan strategi yang sejalan: Sebuah organisasi yang mencapai strategi yang jelas bukanlah suatu peristiwa yang akan terjadi di masa depan; ini adalah sebuah perjalanan. Sistem remunerasi dapat dimasukkan ke dalam organisasi bahkan ketika memiliki strategi yang relatif kacau yang menyediakan perselisihan organisasi dan manajemen yang diselesaikan dengan mengacu pada strategi dan "kartu skor seimbang". Hanya dengan demikian akan ada tekanan pada organisasi untuk memperbaiki strategi, struktur, dan sistem remunerasi.
Berdasarkan kelima kondisi pra ini, ada daftar periksa 10 faktor yang harus dicapai oleh struktur imbalan dan hadiah yang efektif:
1. Mendukung strategi bisnis
2. Mendorong perilaku yang diinginkan
3. Penghargaan kinerja yang relevan
4. Bersikaplah adil
5. Sangatlah penting
6. Jadilah efisien pajak
7. Tepat waktu (Hadiah harus dilakukan dekat dengan pencapaian)
8. Menggabungkan penghargaan non finansial (Pengakuan bisa sepenting uang tunai)
9. Bersikap tegas (Bonus yang hilang karena target yang hilang tidak dapat dipulihkan sedangkan kenaikan gaji hanya ditunda sampai target tercapai)
10. Jernihlah
Categories:
0 komentar:
Posting Komentar